Customer Lifetime Value steigern: Wie dein Buch langfristige Kundenbindung schafft

Dein Buch hebt den Customer Lifetime Value, indem es bestehende Kundenbeziehungen verlängert und vertieft. Drei Größen bewegen sich dabei. Der Gewinn je Auftrag steigt, die Zahl der Aufträge pro Jahr steigt, und die Beziehung hält länger.

Die Rechnung dahinter ist dieselbe wie bei jedem anderen Buchprojekt. Du teilst den Betrag durch den Gewinn, den das Buch dir einbringt. Der Kundenwert ändert daran nur eine Sache. Im Nenner steht nicht mehr ein einzelner Auftrag, sondern der Gewinn aus einer ganzen Geschäftsbeziehung. Damit sinkt die Zahl der Kunden, die das Projekt tragen müssen.

Entscheidend ist deshalb nicht die Auflage, sondern die Auswahl. Ein Buch hebt den Kundenwert nur dort, wo die Beziehung noch läuft und der Kunde noch Bedarf hat.

Die Zahl, mit der dieses Thema fast immer eröffnet wird, stammt von Fred Reichheld. Er ist Fellow bei Bain & Company. 5 Prozent mehr Kundenbindung heben den Gewinn um mehr als 25 Prozent (Quelle: Bain & Company, Prescription for cutting costs, 2001).

Im Marketing wird daraus regelmäßig eine Spanne von 25 bis 95 Prozent. Das Papier selbst nennt die 25 Prozent als Untergrenze. Und es bezieht sie ausdrücklich auf das Finanzdienstleistungsgeschäft.

Der zweite Satz wird fast nie mitzitiert, und für dich ist er der wichtigere. Nicht jeder Kunde habe überhaupt das Potenzial, profitabel und langfristig zu sein. Deshalb gehöre das Geld für Beziehungspflege gezielt in das Segment, das dieses Potenzial hat.

Genau das ist die These dieses Artikels. Ein Buch hebt nicht den durchschnittlichen Kundenwert deines Bestands, sondern den Wert eines Segments. Wer es breit verteilt, verteilt es überwiegend an Beziehungen, an denen nichts mehr zu verlängern ist.

Wer es gezielt verteilt, verschiebt eine kleine Zahl von Beziehungen deutlich. Die Arbeit liegt deshalb nicht im Verschenken. Sie liegt in der Auswahl davor und in der Messung danach.

Was ist der Customer Lifetime Value (CLV) und warum ist er entscheidend?

Der Customer Lifetime Value ist der Gewinn, den ein Kunde über die gesamte Geschäftsbeziehung einbringt. Kaufmännisch heißt dieser Gewinn Deckungsbeitrag: der Auftragswert minus die Kosten, die genau dieser Auftrag verursacht. Es ist ausdrücklich nicht der Umsatz. Diese Unterscheidung trägt die ganze Rechnung.

Ein Kunde, der über fünf Jahre 2.000 Euro umsetzt, bringt bei 30 Prozent Marge 600 Euro Deckungsbeitrag. Ein Neukunde mit einmalig 300 Euro Umsatz bringt bei derselben Marge 90 Euro. Davon geht noch ab, was seine Gewinnung gekostet hat. Wer Umsatz und Deckungsbeitrag mischt, rechnet sich reich. Und zwar zuverlässig in die Richtung, in die er sich rechnen möchte.

Für die einfache Form brauchst du drei Werte. Alle drei stehen in deinen Büchern.

• Deckungsbeitrag je Auftrag: der Auftragswert minus die Kosten, die dieser Auftrag verursacht.
• Aufträge pro Jahr: wie oft ein Kunde im Schnitt bei dir kauft.
• Beziehungsdauer in Jahren: wie lange ein Kunde bleibt. Nimm dafür abgeschlossene Kundenbeziehungen der letzten drei bis fünf Jahre, keine Schätzung.

Die drei Werte multipliziert ergeben den Kundenwert. Wer es genauer braucht, zieht die Kosten der Kundengewinnung ab und rechnet künftige Jahre abgezinst. Für die Entscheidung in diesem Artikel genügt die einfache Form. Wichtig ist nur, dass du sie für alle Segmente gleich rechnest.

Ein hoher Kundenwert ist keine Kennzahl fürs Reporting. Er ist eine Erlaubnis. Er sagt dir, wie viel du in einen Kunden stecken darfst, ohne Geld zu verlieren.

Bain nennt die Kehrseite in derselben Veröffentlichung ohne Umschweife. Viele Unternehmen geben die Hälfte ihres Marketingbudgets für Kunden aus, die nie lange genug bleiben. Diese Kunden zahlen die Kosten ihrer Gewinnung nie zurück. Wer seinen Kundenwert nicht kennt, kann diesen Anteil nicht einmal beziffern.

Die CLV-Formel: So wirkt dein Buch auf jede Variable

Drei Größen bilden den Kundenwert. Daneben stehen die Kosten der Kundengewinnung, und die entscheiden, was übrig bleibt. Jede Größe hat einen eigenen Wirkungsweg. Die Belege dafür sind unterschiedlich stark, und das gehört dazu, wenn man die Rechnung ernst nimmt.

Variable 1: Deckungsbeitrag je Auftrag

Ein Buch verschiebt die Preisverhandlung, weil es die Begründung vorwegnimmt. Ein Business-Sachbuch hat 150 bis 250 Normseiten, also Seiten zu rund 1.800 Zeichen. Wer so viel von deiner Argumentation gelesen hat, vergleicht dich seltener mit zwei anderen Angeboten. Er prüft eher, ob du zu seinem Problem passt.

Die Bücher, die wir bisher produziert haben, sind im Schnitt rund 240 Seiten stark. Die meisten liegen zwischen 200 und 280 Seiten. Gedruckte Seiten sind kürzer als Normseiten, deshalb werden beim Druck mehr daraus.

Wie stark Vertrauen dabei wirkt, hat PwC gemessen. Von den Verbrauchern, die einem Unternehmen vertrauen, kauften 46 Prozent mehr. 28 Prozent zahlten einen Aufpreis (Quelle: PwC Trust Survey, 2024).

Die Einschränkung gehört dazu. PwC befragte im Januar 2024 in den USA 548 Führungskräfte, 2.515 Verbraucher und 2.039 Beschäftigte. Das ist eine Verbraucherbefragung und keine Erhebung unter Geschäftskunden. Als Richtungsangabe taugt sie, als Rechengrundlage für dein Modell nicht.

Deine eigene Zahl liegt in deinem Angebotsarchiv. Vergleiche den durchschnittlichen Auftragswert bei Interessenten, die vor dem Erstgespräch dein Buch gelesen hatten, mit dem bei allen anderen. Ist die Differenz größer als null, hat sich deine Positionierung als Experte in Geld ausgezahlt.

Variable 2: Kaufhäufigkeit

Ein Buch bleibt im Regal und erzeugt Anlässe. Ein Kapitel, das ein Kunde ein Jahr später braucht. Eine Fallstudie, die auf ein zweites Angebot zeigt. Ein Modell, an dem sich ein Folgeprojekt aufhängen lässt.

Von den vier Wirkungswegen ist dieser am schwächsten belegt. Deshalb musst du hier am ehesten selbst messen. Belegbar ist der Umweg über die Glaubwürdigkeit.

In der Business Book ROI Study 2024 berichteten 68 Prozent der befragten Autoren eine deutlich bessere Glaubwürdigkeit bei Interessenten und Kunden. Nur 29 Prozent kamen deutlich schneller zu ernsthaften Gesprächen. Glaubwürdigkeit entsteht also bei etwa zwei von drei Autoren, ein kürzerer Vertriebsweg bei nicht einmal jedem Dritten. Wer mehr einplant, plant auf Sand.

Variable 3: Beziehungsdauer

Hier liegt der größte Hebel. Die Dauer geht als Faktor in die Rechnung ein. Verdoppelt sich die Beziehungsdauer, verdoppelt sich der Kundenwert.

Der Mechanismus dahinter ist Vertrauen, und Vertrauen ist knapper, als Anbieter glauben. 90 Prozent der von PwC befragten Führungskräfte glaubten, ihre Kunden vertrauten dem eigenen Unternehmen stark. Tatsächlich sagten das nur 30 Prozent der Verbraucher. Vier von zehn Kunden kaufen laut derselben Erhebung nicht mehr bei einem Unternehmen, weil ihnen das Vertrauen fehlt.

Diese Lücke von 60 Prozentpunkten ist die eigentliche Adresse eines Buchs. Ein Buch ist das einzige Format, in dem du deine Begründung über mehrere hundert Seiten hinweg entwickeln kannst. Niemand klickt dabei nach zwei Absätzen weg.

Bain schlägt vor, Provisionen für Vertriebsteams zu kürzen, wenn ein gewonnener Kunde vor Ablauf von 18 Monaten abwandert. Diese 18 Monate sind eine brauchbare Schwelle für dein eigenes Raster. Vor Monat 18 ist eine Beziehung ein Akquisefall. Danach ist sie ein Bindungsfall, und dorthin gehört ein Buch.

Variable 4: Kundenakquisekosten (CAC)

Die Kosten der Kundengewinnung stehen nicht im Kundenwert. Sie stehen daneben und entscheiden, was von ihm übrig bleibt. Ein Buch senkt sie nicht, indem es billiger wirbt. Es senkt sie, indem es vorsortiert.

Ein Buch zieht Menschen an, die deiner Denkweise schon zugestimmt haben, bevor sie mit dir sprechen. Damit steigt die Abschlussquote. Und es steigt die erwartete Beziehungsdauer derer, die du gewinnst. Genau dieser zweite Teil fehlt in den meisten CAC-Rechnungen.

Wen du erreichst, entscheidet sich vor der ersten Zeile. Wie du die richtigen Kunden anziehst, hängt weniger am Buch als an der Frage, für wen du es schreibst.

Die Rechnung mit deinen Zahlen: Wie viele Bestandskunden das Buch tragen müssen

Diese Rechnung führst du mit deinen Zahlen, nicht mit unseren. Sie ist absichtlich dieselbe wie im Kostenartikel. Dort steht im Nenner der Wert eines einzelnen Auftrags. Der Betrag geteilt durch den Auftragswert ergibt, ab wie vielen Aufträgen sich das Projekt deckt.

Die vollständige Herleitung samt Kostentreibern steht im Artikel zu Kosten, Preistreibern und der Frage, ab wann sich ein Buchprojekt trägt. Der Kundenwert ändert daran genau eine Sache. Im Nenner steht statt eines Auftrags der Gewinn über die gesamte Beziehung. Es ist kein zweiter Rechenweg, sondern derselbe mit einem längeren Zeitraum.

Zwei Regeln entscheiden, ob das Ergebnis etwas wert ist:

• Dieselbe Größe auf beiden Seiten. Umsatz gegen Umsatz oder Deckungsbeitrag gegen Deckungsbeitrag. Wer den Lebensumsatz einer Beziehung gegen den Betrag für das Buch rechnet, bekommt jedes Projekt schön.
• Nicht doppelt zählen. Rechnest du mit dem Kundenwert, ist der Erstauftrag darin bereits enthalten. Ihn zusätzlich als Akquiseerfolg anzusetzen, zählt denselben Euro zweimal.

Vier Größen brauchst du, drei davon stehen in deinem CRM:

Größe	Woher du sie nimmst
Deckungsbeitrag je Auftrag	Auftragswert minus die Kosten dieses Auftrags, aus dem letzten Geschäftsjahr
Aufträge pro Jahr und Beziehungsdauer	Aus abgeschlossenen Kundenbeziehungen der letzten drei bis fünf Jahre, nicht aus einer Schätzung
Größe des Zielsegments	Zahl der Bestandskunden, deren Beziehung noch Laufzeit und Bedarf hat
Was das Buchprojekt kostet	Die Summe aus dem Angebot, das dir vorliegt

Daraus folgen zwei Zahlen:

• Ab wie vielen Kundenbeziehungen sich das Projekt deckt: die Summe geteilt durch den Kundenwert eines Kunden im Zielsegment. Das ist die Zahl an Beziehungen, die das Projekt trägt, wenn sie vollständig auf das Buch zurückgehen.
• Die Schwelle für deine Entscheidung: die Summe geteilt durch den erwarteten Zuwachs an Kundenwert je Kunde. Das ist die Zahl der Bestandskunden, bei denen das Buch wirken muss. Diese Zahl vergleichst du mit der Größe deines Zielsegments.

Der Vergleich führt zu drei Fällen, und deinen erkennst du sofort:

• Die Schwelle liegt unter einem Zehntel deines Zielsegments. Dann trägt sich das Buch als Bindungsinstrument allein. Jede Wirkung im Neugeschäft ist Zugabe.
• Die Schwelle liegt in der Größenordnung deines Zielsegments. Dann trägt sich das Buch nur, wenn Bindung und Neugeschäft zusammen gerechnet werden. Miss beide Seiten getrennt, sonst weißt du am Ende nicht, welche gewirkt hat.
• Die Schwelle liegt über deinem Zielsegment. Dann ist dein Bestand zu klein oder deine Marge zu niedrig. Über Bindung trägt sich das Projekt nicht. Dein Buch ist dann ein Akquiseinstrument, und die Rechnung dafür steht in der ehrlichen ROI-Rechnung für Unternehmerbücher. Oder zuerst muss dein Angebot höherpreisig werden. Ein Buch funktioniert nur auf einem starken Business-Fundament.

Die eine Größe, die nicht in deinem CRM steht, ist der erwartete Zuwachs an Kundenwert. Ihn zu schätzen ist der Punkt, an dem die meisten dieser Rechnungen kippen. Die Schätzung fällt nämlich genau so hoch aus, wie sie ausfallen muss.

Setz ihn deshalb nicht an, sondern miss ihn. Verteile die erste Welle an eine klar abgegrenzte Gruppe. Halte eine vergleichbare Gruppe ohne Buch dagegen. Rechne nach zwei vollständigen Kaufzyklen nach. Bis dahin rechnest du mit einer Bandbreite und nicht mit einer Zahl.

Wo dieser Zuwachs herkommt, ist dagegen erhoben. Für die Business Book ROI Study 2024 haben vier Dienstleister der Buchbranche 301 veröffentlichte Sachbuchautoren befragt. Beteiligt waren Amplify Publishing Group, Gotham Ghostwriters, Smith Publicity und Thought Leadership Leverage, dazu der Autor Josh Bernoff. Erhoben wurde zwischen April und August 2024.

Gefragt war nach dem Zuwachs seit dem Erscheinen des Buchs. Beim direkten Buchverkauf meldete die eine Hälfte dieser Autoren mehr als 3.300 Dollar, die andere weniger. Bei den Tantiemen lag diese Mitte bei 2.000 Dollar.

Im Umsatz des eigenen Unternehmens lag die Mitte bei 64.000 Dollar. Bei Beratungsleistungen waren es 50.000 Dollar, bei Workshops 40.000 Dollar. Die Studie zieht daraus selbst den Schluss, dass Vorträge, Beratung und Workshops deutlich mehr Einkommen brachten als Buchverkäufe und Tantiemen.

Drei Einschränkungen, damit die Zahlen nicht mehr behaupten, als sie können. Es ist keine repräsentative Zufallsstichprobe. 86 Prozent der Teilnehmer kamen aus Nordamerika. Und jede dieser Zahlen gilt nur unter den Autoren, die in der jeweiligen Kategorie überhaupt Erlöse gemeldet haben.

Wie viele Autoren das je Kategorie sind, steht in der Studie. Beim Umsatz des eigenen Unternehmens waren es 45, bei der Beratung 80, bei den Workshops 65. Das sind kleine Gruppen aus 301 Befragten. Entsprechend vorsichtig liest man die Zahlen.

Die Richtung ist trotzdem eindeutig, und sie ist der Kern dieses Artikels. Der Kundenwert entsteht in deinem Kerngeschäft, nicht im Buchhandel. Wie sich der Erlös aus dem Verkauf selbst aufteilt, rechnet was man mit einem Buch verdient im Detail durch.

Dein Buch in der Praxis: Wert schaffen an jedem Kontaktpunkt

Ein Buch wirkt auf den Kundenwert nur an Stellen, an denen ohnehin ein Kontakt stattfindet. Drei Stellen tragen. An allen dreien entscheidet nicht das Exemplar, sondern was danach passiert.

Onboarding von Premium-Kunden

Überreiche neuen Kunden ab einem festgelegten Auftragswert dein Buch, nicht allen. Die Schwelle setzt du dabei nicht an den Kosten des Exemplars fest. Die sind gegen jeden ernsthaften Auftragswert vernachlässigbar.

Setz die Schwelle an deiner Aufmerksamkeit. Jedes Exemplar mit persönlicher Widmung und einer Nachfrage vier Wochen später kostet dich Zeit, und Zeit ist die knappe Größe. Wie viele solcher Nachfragen du im Monat wirklich führen kannst, ist die realistische Obergrenze deiner Verteilung.

Ob das Buch die Frage beantwortet, die dieser Kunde beim Kauf hatte, entscheidet sich lange vorher: beim Buchkonzept.

Stärkung der laufenden Beziehung

Nutze einzelne Kapitel für Inhalte, die nur Kunden bekommen. Einen Workshop zu einem Kapitel. Eine Checkliste zu einem Modell. Eine Sprechstunde zu einer Methode.

Damit bleibt das Buch im Gespräch, statt im Regal zu verstauben. Und du erzeugst die Anlässe, die Variable 2 braucht. Wie du Buchinhalte für die Kundenkommunikation systematisch zweitverwertest, ist ein eigener Prozess und kein Nebenprodukt.

Anreize für Wiederholungskäufe

Verbinde ein konkretes Kapitel mit einem konkreten nächsten Schritt. Die im Buch beschriebene Analyse wird ein Angebot. Das Modell aus Kapitel sieben wird die Grundlage für ein Folgeprojekt.

Entscheidend ist die Verknüpfung in deinem Prozess, nicht der Hinweis im Buch. Anreize für weitere Geschäfte entstehen dort, wo auf ein gelesenes Kapitel eine terminierte Einladung folgt, und nirgends sonst.

Wer ein Exemplar bekommt und wer nicht

Bain leitet aus der eigenen Zahl keine Gießkanne ab, sondern eine Auswahl. Nicht jeder Kunde habe das Potenzial, profitabel und langfristig zu sein. Deshalb solle man das Segment mit diesem Potenzial bestimmen, bevor man Geld in Beziehungspflege steckt.

Übersetzt auf ein Buch sind das vier Bedingungen. Alle vier lassen sich vor dem Versand prüfen:

• Restlaufzeit. Die Beziehung liegt vor ihrer typischen Endphase, nicht danach. Wer die 18-Monats-Schwelle überschritten hat, hat die Kosten seiner Gewinnung getragen und ist ein Kandidat.
• Bedarf. In deinem Portfolio gibt es ein Angebot, das dieser Kunde noch nicht hat und plausibel brauchen wird.
• Deckungsbeitrag in der besseren Hälfte deines Bestands. Nicht Umsatz. Große Umsätze mit dünner Marge binden Kapazität, ohne den Kundenwert zu heben.
• Weitergabe. Der Kunde sitzt in einem Umfeld, in dem dein Thema ohnehin diskutiert wird. Ein Exemplar wandert dort weiter, ein Newsletter nicht.

Erfüllt ein Kunde drei der vier Bedingungen, bekommt er ein Exemplar mit Widmung und einem Anlass. Erfüllt er nur eine, bekommt er es nicht. Das ist keine Geringschätzung, sondern die Folge aus der Rechnung weiter oben. Ein Exemplar ohne Nachverfolgung ist ein Geschenk und kein Werkzeug, und Geschenke gehören nicht in eine Kundenwert-Rechnung.

Das obere Ende dieses Segments verdient eine eigene Behandlung. Besonders wertvolle Premium-Kunden lesen anders. Sie prüfen deine Methodik, nicht deine Beispiele. Für sie lohnt ein Kapitel auf ihrer Ebene, statt allen alles zu erklären.

Der Kundenwert dieser kleinen Gruppe entscheidet in vielen Beratungs- und Dienstleistungsgeschäften über das Jahresergebnis. Deshalb ist die Zahl der Exemplare, die dort landen, wichtiger als die Gesamtauflage.

Den Erfolg messen: Wie dein Buch den CLV wirklich steigert

Die Wirkung eines Buchs auf die Kundenbindung ist messbar, aber nur mit einer Vergleichsgruppe. Bilde sie nach denselben vier Bedingungen, nach denen du die Empfänger ausgewählt hast. Diese Gruppe bekommt kein Buch. Ohne diesen Schritt misst du deine Auswahl und nicht dein Buch.

Vier Kennzahlen genügen:

• Wiederkaufrate: Kaufen die Empfänger häufiger erneut als die Vergleichsgruppe?
• Deckungsbeitrag je Auftrag: Steigt die Marge und nicht nur der Bestellwert?
• Abwanderungsrate: Bleiben die Empfänger länger, gemessen an derselben 18-Monats-Schwelle?
• Weiterempfehlungen: Kommen aus dieser Gruppe mehr benannte Empfehlungen, nicht mehr Zufriedenheitspunkte?

Zwei Fehler machen die Messung wertlos. Der erste ist Selbstselektion. Wer das Buch bekommt, weil er ohnehin der beste Kunde ist, wäre auch ohne Buch der beste geblieben.

Der zweite Fehler sind weiche Kennzahlen als Ersatz. PwC beschreibt genau diesen Reflex, gestützt auf Gespräche mit Führungskräften. Viele Unternehmen geben an, Vertrauen zu messen. Ihre Kennzahlen sind aber oft subjektiv. Größen wie Kundenzufriedenheit oder Engagement erfassen nur einen Teil des Bildes. Zufriedenheit ist keine Bindung, und Bindung ist kein Deckungsbeitrag.

Dazu gehört ein Abbruchkriterium. Zeigen zwei vollständige Kaufzyklen keinen Unterschied bei Wiederkaufrate und Deckungsbeitrag, ist dein Buch bei dir kein Bindungsinstrument. Es macht dich dann sichtbar, und das ist kein Scheitern.

Aber es verschiebt das Budget. Weg von der Verteilung an Bestandskunden, hin zu Sichtbarkeit und Neugeschäft. Eine Strategie, die kein Kriterium für ihr eigenes Scheitern nennt, ist keine Strategie.

Ein Buchprojekt kostet Geld, und wie jede Ausgabe braucht es eine Zuordnung. Verfolge dazu die Anzahl der Anfragen von Lesern und die Quote, mit der aus diesen Anfragen Aufträge werden.

Ein Buch wirkt über Monate und über mehrere Kontakte. Deshalb ist diese Zuordnung nie eindeutig. Wer sie als eindeutig ausgibt, hat ein Attributionsmodell gewählt, ohne es zu benennen. Belastbar ist die Kombination aus einer direkten Frage im Erstgespräch und der Vergleichsgruppe.

Den Weg vom Leser zum Kunden rahmt der Marketing-Funnel. Ob dieser Rahmen gefüllt ist, entscheidet die strategische Markenarbeit um das Buch.

Wie der Remote Verlag das löst

Der Remote Verlag arbeitet mit Paketpreisen und nicht mit einer Abrechnung nach Aufwand. Wer nach Aufwand kalkuliert, gibt das Risiko an dich weiter. Wird die Recherche aufwendiger, wird es teurer.

Ein Paketpreis dreht das um. Der Anbieter trägt das Risiko, du kennst die Summe vorher. Für die Rechnung in diesem Artikel ist genau das entscheidend. Deine Schwelle steht erst fest, wenn der Betrag feststeht.

Wie ein solches Projekt von der Idee bis zum fertigen Buch aufgesetzt wird, kannst du dir im Einzelnen ansehen. Mehr als 140 Autorinnen und Autoren haben diesen Weg mit uns gegangen.

Häufige Fragen

Wie schnell wirkt ein Buch auf den Customer Lifetime Value?

Nicht sofort. Mit Ghostwriting dauert die Manuskriptphase 2 bis 4 Monate. Schreibst du selbst, sind es 4 bis 9 Monate. Danach kommen rund 3 Monate ab Manuskripteingang bis zum fertigen Buch. Dein eigener Anteil bleibt bei unter 20 Stunden Eigenaufwand über das gesamte Projekt.

Die Wirkung auf den Kundenwert zeigt sich erst danach, und nicht an einem Stichtag. Sie zeigt sich über mehrere Kaufzyklen an Wiederkaufrate, Deckungsbeitrag und Abwanderung. Leg deshalb von Anfang an eine Vergleichsgruppe an: Kunden mit Buch gegen Kunden ohne. Sonst kannst du den Effekt später nicht belegen.

Was mache ich, wenn ich den Kundenwert meiner Kunden nicht kenne?

Dann rechne ihn zuerst, bevor du über ein Buch nachdenkst. Dafür brauchst du keine Software. Nimm die zwanzig Kunden mit dem höchsten Deckungsbeitrag der letzten drei Jahre. Rechne für jeden den Deckungsbeitrag je Auftrag aus, dazu die Aufträge pro Jahr und die Beziehungsdauer.

Das ergibt eine belastbare Spanne für dein Zielsegment. Wer diese Spanne nicht kennt, kann die Schwelle aus dem Rechenabschnitt nicht bilden. Und ohne die Schwelle kann er nicht entscheiden, ob ein Buch bei ihm ein Bindungs- oder ein Akquiseinstrument ist.

Ist ein Buch für jede Branche geeignet?

Für die Kundenwert-Rechnung gilt eine engere Bedingung als die Branche. Es muss Wiederkäufe oder Anschlussaufträge geben. Bei Beratern, Agenturen und Dienstleistern ist das der Fall. Auch bei Softwareanbietern und im Handwerk mit Wartungsgeschäft.

Gibt es nur einen einmaligen Kauf ohne Anschluss, existiert keine Beziehungsdauer, die ein Buch verlängern könnte. Dann liegt der Hebel vollständig in Akquise und Weiterempfehlung.

Wie unterscheidet sich ein Buch von einem Blog oder Newsletter?

In der Aufmerksamkeitsdauer und in der Weitergabe. Ein Newsletter wird überflogen und selten weitergegeben. Ein Buch wird über Wochen gelesen und wandert im Zweifel an einen Kollegen. Für die Kaufhäufigkeit ist der Newsletter oft der bessere Auslöser, für die Beziehungsdauer das Buch. Deshalb ersetzt keines das andere: Das Buch liefert die Begründung, der Newsletter den Anlass.

Muss ich Bestsellerautor sein, damit die Strategie funktioniert?

Nein, und die Studienlage stützt das. In der Business Book ROI Study 2024 sagte die Verkaufszahl den Erfolg und die Rendite der Autoren nicht vorher. Für den Kundenwert zählt, wie viele Exemplare bei den richtigen Bestandskunden landen und was danach passiert, nicht die Gesamtauflage.

Wie viele Exemplare brauche ich für die Bestandskundenstrategie?

So viele, wie du im Jahr persönlich nachverfolgen kannst, plus eine Reserve für Weitergaben. Rechne nicht in Kisten, sondern in Gesprächen. Führst du im Monat fünf Nachfragen zu einem übergebenen Buch, sind sechzig Exemplare im Jahr die realistische Obergrenze deiner Bindungsarbeit. Alles darüber ist Sichtbarkeitsarbeit und gehört in eine andere Rechnung.

Rechne ich mit dem Kundenwert oder mit dem Auftragswert?

Mit dem Auftragswert, wenn du konservativ bleiben willst. Mit dem Kundenwert, wenn du die Beziehungsdauer aus deinen Daten belegen kannst. Beides nebeneinander zu addieren ist der häufigste Fehler, weil der Erstauftrag im Kundenwert bereits enthalten ist.

Fazit

Der Customer Lifetime Value ist die Kennzahl, die einem Buch die Zeit gibt, die es braucht. Gegen einen einzelnen Auftrag gerechnet muss ein Buchprojekt eine hohe Hürde nehmen. Gegen den Gewinn einer Beziehung über fünf Jahre eine deutlich niedrigere. Genau deshalb ist die Versuchung groß, mit dem Kundenwert zu rechnen, ohne ihn zu kennen.

Die These bleibt: Dein Buch hebt nicht den Durchschnitt, sondern ein Segment. Deshalb sind drei Entscheidungen wichtiger als jede Prozentzahl aus einer Studie.

Wer bekommt ein Exemplar? Wer drei der vier Bedingungen erfüllt. Wie viele Bestandskunden muss das Buch bewegen? Die Summe geteilt durch den Zuwachs an Kundenwert je Kunde. Wann gibst du die Bindungsstrategie auf? Nach zwei Kaufzyklen ohne Unterschied zur Vergleichsgruppe.

Wer diese drei Antworten hat, braucht die Zahl von Bain nur noch als Richtungsangabe. Und wer sein Buch von Anfang an auf dieses Segment ausrichten will, plant es mit dem Remote Verlag als Full-Service-Projekt zum Paketpreis.